Организационные структуры службы маркетинга

1. Виды организационных структур службы маркетинга.
Виды организационных структур службы маркетинга. Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах, они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).
Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное соединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Однако существуют общие для всех предприятий виды организационных структур.
Существуют следующие виды организационных структур службы маркетинга:
1. функциональная;
2. товарная;
3. рыночная;
4. товарно-рыночная.
1. Функциональная организация (ФО) подразделения маркетинга построена по принципу ответственности каждого сотрудника или их группы за выполнение отдельной локальной функциональной задачи. Такой подход очень эффективен при однообразии и постоянстве производственно-сбытовых функций в основном небольших фирм.
Сильные стороны ФО:
• простота управления - у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;
• возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации. Конкуренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы.
Слабые стороны ФО:
• снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий;
• отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы;
• возможность превращения здоровой конкуренции в частный интерес, а не за интерес фирмы.
2. Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. Такое построение эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на множестве однородных рынков, а также при достаточно большом объеме реализации отдельных товарных групп.
Сильные стороны товарной организации:
• полный маркетинг всего ассортимента товаров;
• возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товаров.
Слабые стороны товарной организации:
• широкий круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям всего комплекса продвижения.
3. При товарно-функциональной организации все функционеры отдела выполняют закрепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы и координируют свои действия.
4. Рыночная организация - это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам.
Деление по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве отличающихся друг от друга рынков.
Сильные стороны рыночной организации:
• хорошая координация служб при выходе на рынок;
• возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;
• более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.
Слабые стороны рыночной организации:
• сложная структура;
• низкая степень специализации работы службы;
• возможность дублирования функций;
• плохое знание товара (всей номенклатуры).
5. При товарно-рыночной организации, например, региональные представители обращаются с заказами или за консультациями в центральный офис к менеджерам, ответственным за отдельные товары или их группы.
Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие» (механистические), «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций.
2.Функции службы маркетинга.
К основным функциям службы маркетинга относятся: управление продажами, подготовка и обеспечение продаж, продажа товаров, доставка и диспетчеризация товаров.
При детализации выше названных основных функций (подготовка и обеспечение продаж, продажа, диспетчеризация доставки) все множество полученных (возможных) функций можно сгруппировать или привести к четырем группам функций службы маркетинга: группа сбытовых функций, группа производственных функций, группа аналитических функций, группа функций управления и контроля. Детализация указанных функций приведена ниже.
1. Группа сбытовых функций (функция продаж)
• организация системы товародвижения;
• проведение целенаправленной товарной политики;
• организация сервиса;
• проведение целенаправленной ценовой политики.
2. Группа производственных функций
• организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны);
• управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.
3. Группа аналитических функций
• изучение рынка как такового;
• изучение потребителей;
• изучение фирменной структуры рынка;
• изучение товарной структуры рынка;
• анализ внутренней среды предприятия.
4. Группа функций управления и контроля
• организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;
• информационное обеспечение управления продажами (маркетингом);
• организация системы коммуникаций на предприятии;
• организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).
Распределение функций по подразделениям службы маркетинга удобнее всего представить в виде матрицы.
Матрица распределения функций в службе маркетинга
Первый уровень уточнения
Подразделения СП
Функции: Директор Отдел РС Отдел ДС Группа обеспечения Служба доставки Службы предприятия
1. Группа сбытовых функций (функция продаж):
организация системы товародвижения;
проведение целенаправленной товарной политики (производство)
организация сервиса;
проведение целенаправленной ценовой политики (финансовый отдел)
2. Группа производственных функций
организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны); ( конструкторы, производство)
управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции ( ОТК )
3. Группа аналитических функций
изучение рынка как такового;
изучение потребителей;
изучение фирменной структуры рынка;
изучение товарной структуры рынка;
анализ внутренней среды предприятия
4. Группа функций управления и контроля :
организация стратегического и оперативного планирования на предприятии; (Руководители верхнего звена)
информационное обеспечение управления продажами (маркетингом); ( АСУП )
организация системы коммуникаций на предприятии;
организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

Второй уровень уточнения на примере функции “Организация системы товародвижения”
Организация каналов товародвижения (КТ):
-Работа с участниками каналов товародвижения
-Работа с заказами, обслуживание заказчика
-Работа со складом и складскими запасами
-Расширение рынка сбыта или клиентской сети
Третий уровень экспликации на примере группы функций “Организация каналов товародвижения”
Бизнес-функции:
-Организация розничной, дилерской сбытовой сети продукции предприятия.
-Отбор партнеров (клиентов) по КТ.
-Организация (выработка) оптимальной схемы отношений между службой маркетинга и посредником или покупателем.
-Подготовка и заключение договоров с клиентами на поставку выпускаемой продукции.
-Разработка и поддержка программы мерчендайзинга (технология подготовки (выставки) в салоне-магазине товаров к продаже и обслуживания покупателей, обучение персонала).
-Увеличение объема продаж через стимулирование участников КТ.
-Контроль и учет наличия и результатов деятельности участников канала товародвижения.
-Планирование и организация отгрузки и доставки готовой продукции и контроль оплаты.
-Составление заявок на подачу железнодорожного состава, контейнеров и автотранспорта на неделю, месяц, квартал, год.
-Обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции.
-Организация правильного хранения готовой продукции, ее рассортировки, комплектации, упаковки и отправки потребителям.
-Формирование новых потребителей в целях расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции.
6. Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга
Бизнес-моделирование функционирования службы маркетинга осуществляется через механизм распределения и перераспределения бизнес-функций между сотрудниками службы маркетинга в системе процедур исполнения решения условного управленческого цикла “ПРИКАЗ”.
Для обозначения процедур использована следующая аббревиатура: подготовка (П) решения, принятие решения (Р), исполнение (И) решения, контроля (К) и анализа (А) исполнения решения задачи (З). При необходимости в управленческий цикл дополнительно можно включить такие процедуры как участие (У) в подготовке решения, так и согласование (С) подготовленного решения, а процедуры К,А,З можно заменить на К.
Известно, что выполнение текущих задач предприятия поддерживается той или иной функцией или группой функций, поэтому важно еще до момента реальной деятельности службы продаж понять, кто из сотрудников и на какой фазе управленческого цикла будет отвечать за исполнение той или иной функции.
Большую часть ответов на эти вопросы можно получить в процессе распределения и перераспределения бизнес-функций.
Результаты бизнес-моделирования представляются матрицей распределения функций, приведенной ниже.
7. Разработка должностных инструкций сотрудников подразделений службы управления маркетингом
Должностные инструкции сотрудников службы маркетинга разрабатываются на основе положения о службе маркетинга и матрицы распределения функций.
Должностные инструкции разрабатываются для всех сотрудников в соответствии со штатным расписанием.
Структура должностных инструкций соответствует положению службы продаж и включает следующие разделы: общие положения, задачи, функции (обязанности), права, ответственность.
8. Корректировка (изменение, дополнение, удаление) функций сотрудников службы маркетинга
Корректировка функций, а при необходимости и реструктуризация (изменение структуры) выполняется в условиях реального функционирования службы маркетинга ее руководителем или специалистом по реструктуризации предприятия.

3.Эффективность работы службы маркетинга.
Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Существуют различные мнения в критериях оценки эффективности работы службы маркетинга. Предлагаемые ниже критерии оценки эффективности работы службы маркетинга могут рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.
• Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;
• Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;
• Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.
Оценить эффективность работы отдела маркетинга достаточно сложно, поскольку это, скорее, качественная, чем количественная оценка.
Именно определение уровня эффективности работы службы маркетинга и выявление возможных путей повышения отдачи от ее работы является целью аудита маркетинга.
Аудит маркетинга позволяет:
• выявить проблемы функционирования службы маркетинга, приводящие к потере эффективности;
• обеспечить значительную экономию финансовых, человеческих и временных ресурсов за счет корректировки маркетинговой стратегии.
Задача 4 (9).
PR = TR – FC – AVC*Q
PR – прибыль предприятия
TR – выручка предприятия = 60000 руб.
FC – постоянные затраты предприятия = 20000руб.
AVC – переменные затраты на единицу продукции = 150руб.
Q – количество произведённой продукции = 200шт.
PR = 60000 – 20000 – 150*200 = 10000 руб.
1. Определить необходимое изменение объёма продаж, компенсирующее снижение цены на 10%
10% - Х руб.
100% - 300 руб. Х = 30 руб.
Цена сниженная на 10% = 300 – 30 = 270 руб.
TR = 200 * 270 = 54 000 руб.
PR = 54 000 – 20000 – 150*200 = 4000 руб.
Данная прибыль меньше получаемой ранее, соответственно необходимо увеличить объём продаж, что бы компенсировать недостающую прибыль.
Увеличим его на 50 шт.
PR = 250*270 – 20000 – 150*250 = 10000 руб.
2. Определить необходимое изменение объёма продаж, компенсирующее одновременно снижение цены на 10% и удешевление сырья на 10руб. в расчёте на каждый обогреватель.
PR = 250*270 – 20000 – 140*250 = 12 500руб.
Соответственно при данных условиях, производя 250шт. мы получаем прибыль большую, чем первоначальную на 2500руб. Что бы получать первоначальную прибыль нам будет достаточно продать 231 шт. (мы можем уменьшить объем продаж на 19шт.)
PR = 231 * 270 – 20000 – 140*231 = 10030 руб.
3. Определить необходимое изменение объёма продаж, компенсирующее одновременно снижение цены на 10% и приобретение дополнительного оборудования на сумму 20000руб.
PR = 231*270 – 20000+20000 – 150*231 = -12280руб.
Соответственно при снижении цены на 10% и приобретение дополнительного оборудования на сумму 20000руб. мы получим убыток. Нам необходимо увеличить объем продаж до 417шт.
PR = 417*270 – 20000+20000 – 150*417 = 10040руб.
4. Определить необходимое изменение объёма продаж, компенсирующее одновременно снижение цены на 10%, удешевление сырья на 10руб. в расчёте на каждый обогреватель и приобретение дополнительного оборудования на сумму 20000руб.
PR = 417*270 – 20000+20000 – 140*417 = 14210руб.
Т.Е. при данных условиях, если наш объём продаж составит столько же сколько в предыдущем пункте мы получим прибыль большую, чем первоначальная (14210 – 10000) на 4210руб. Для того, что бы получить первоначальную прибыль нам будет достаточно иметь объём продаж 385шт.
PR = 385*270 – 20000+20000-140*385 = 10050руб.

Список литературы:

1. Е.П. Голубков. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 1998, раздел 2.6.4, стр. 74—76.
2. А.И. Ковалев, В.В. Войченко. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, раздел 1.2, стр. 14—25.
3. Янчевский В.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес: Деловым людям о предпринимательстве. – Мн.: Полымя, 2000г. – 106с.